2020年年初，一場新冠疫情讓所有店家都開啟了HARD模式（困難模式），「非接觸」服務成為商業(yè)熱點。面對危機，有數位化經驗的店家大都比較從容。疫情在此期間，天津愛琴海購物中心與化妝品牌絲芙蘭的合作，創(chuàng)造單日銷售76萬元人民幣的業(yè)績，便是一個例子。事實上，「非接觸」并不是要商場遠離消費者，而是透過資料與技術進行更好的彼此連結，而連結背后的數位化，產生決定性作用。
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數位化轉型，在疫情期卓見成效
以大陸市場來說，從2019年初開始，諸如愛琴海購物中心、海信廣場、南京新百就開始深度布局數位化運營，試圖探索一條社交網路和數位化行銷工具的精準引流。透過與上述企業(yè)高管交流，和奕諮詢商業(yè)零售研究中心了解到他們利用數位化搭建社群一個很重要的邏輯——「以商場全通路的銷售管道為基礎，加上訂閱式的用戶機制，打造標準化的社群服務，為品牌顧客提供電商、小程式、社群、直播平臺的一整套基礎設施與玩法?！?/p>
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?以愛琴海為例，它的行銷手法在疫情期卓見成效。除了冠領全國絲芙蘭業(yè)績之外，3月7日～3月8日，愛琴海也成為屈臣氏戰(zhàn)略合作平臺中表現最亮眼的購物中心品牌，累積銷售高達215.4萬元人民幣。
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這樣的業(yè)績表現與其前期建立的社群平臺不無關系。據悉在疫情期間，愛琴海向每個品牌門店開放了至少600個成熟社群，并在活動時進行全通路推廣曝光。對于那些暫時還沒有數位化能力的品牌門店，在這個時間借用愛琴海的社群平臺搭建適合自己的運維場景，也大都提升業(yè)績。據愛琴海方面透露：「目前愛琴海所擁有的600個以上社群都已進入成熟運營期，消費者對于群內活動的參與度極高，一旦接入品牌活動可以在很短時間產生銷售高峰?！?/p>
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疫情下，線上消費走強
利用數位化技術，上述企業(yè)還透過系統(tǒng)內「描述－診斷－預測－決策」的結構流轉，輸出為精準的顧客認知、趨勢判斷以及經營決策。曾經嚴重依賴于傳統(tǒng)經驗的經營管理，被資料與演算法所改造。?
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相比于傳統(tǒng)的客流資料，「數位社群」里的消費者精準到了每一個人、每一次需求，社群客服了解群內絕大多數人的興趣、關注點，知道應該在群里發(fā)布網紅茶飲的促銷資訊還是樂高優(yōu)惠更受歡迎，而在每一次群內的互動中，群組的消費傾向都被更精準的驗證，從而提升下一次推送的轉化率。商場社群的價值就在于透過回應需求，繼而不斷創(chuàng)造新的需求。
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?和奕諮詢商業(yè)零售研究中心還發(fā)現，不少企業(yè)在數位化運營的深入探索過程中，也實現了從IT化到IP化的轉變。社群運營的內容不僅是貨架的延展，更是數位化的內容訂閱機制。數位化運營下的行銷，直觀地來看是將消費者引到了線上，但它更重要的意義是在于填充了原有商場的場景縫隙——「如何對每一個顧客需求的即時滿足」。
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從會員端的打通、再到線上線下的導流以及經營資料的回饋計算再到商戶通等服務型應用的普及，商場數位化為品牌注入的不僅僅是客流，而是保證每一個品牌經營的一整套技術解決方案。社群作為關鍵的「人」的入口，電商平臺作為「貨」的分發(fā)通道，行銷工具 社群運營能力 場景打造方法形成關鍵技術效率的引擎，從而強化商場全新營運的力量。
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為了適應全域技術的深化，上述商場還有針對性的對自己的組織結構進行了調整，無論是對內的組織機制還是外部的協(xié)作體系，都在致力于打造一個更加開放，強調協(xié)同的網路組織。比如：在疫情期間，不少商場為門店提供直播場景等多元銷售管道，導購員網紅化，店員粉絲化，從朋友圈到老顧客的啟動與連接，商品流無處不在，資訊流與物流的交互隨時隨地。據商場旗下商戶反應，原來導購每小時接待的顧客即使在高峰期也只能是十幾組，但一次直播涌入的觀眾就可能上萬，交易量也遠超過去。?
解析：商場數位化轉型路徑?
對于其他商場而言，該如何準確規(guī)劃數位化轉型的基礎路徑呢？透過對上述商場模式進行分析之后，和奕諮詢商業(yè)零售研究中心認為可分為以下三個階段：
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1.首先，要基于企業(yè)數位化現狀評估制定戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略的本質并不是設定目標，而是解決問題，需要透過一系列的調查分析，發(fā)現問題的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)揮自身優(yōu)勢，并用連貫性的行動去解決，而非簡單的設定目標和鼓勵行動。要制定未來3-5年推動企業(yè)業(yè)務經營的可量化的明確計畫，是具體的、可衡量的，并具有時限性。同時，目標不宜過多，要聚焦（集中資源和精力），要有明確的規(guī)劃和行動計畫。
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2.其次，開展商業(yè)模式設計及業(yè)務模型搭建；關鍵是要把企業(yè)的全要素拉到數位化戰(zhàn)略中，重新分配，并將數位化深度滲透到企業(yè)的方方面面，從根本上進行變革。另外，商業(yè)模式的設計及業(yè)務模型的搭建，還要考慮投入成本和營收成果。其中的關鍵點：盈利、增量、增值的設計是重中之重，此外，實現供應鏈的串聯和大數據應用是核心目標。
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3.最后，透過人才培養(yǎng)及組織化推進戰(zhàn)略落地。任何事情的推進都離不開人，更離不開組織化，商場的數位化轉型更是如此。 這一類人才需要重點儲備、培訓和培養(yǎng)，并給予實踐機會，透過實踐成果，把合適的人放到合適的位置。同時，人才培養(yǎng)還要對應激勵政策，以提升效能。好的人才流入到企業(yè)組織中，給組織供給能源，加強企業(yè)組織化的動能，從而釋放出組化推進數位化戰(zhàn)略落地的能量。
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商場數位化的地雷處
最后，提醒在數位化轉型過程中，商場還應避免以下關鍵因素的影響：?
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1. 數位化創(chuàng)新轉型在企業(yè)中的實踐，一定是最重要的工程。
技術是驅動企業(yè)實現數位化變革的利器，真正帶動的是商場內部的變革，實現數位化新消費商業(yè)的形態(tài)轉化。
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2. 商場在做數位化創(chuàng)新轉型時，一定要客觀評估企業(yè)的數位化現狀。
理性決策數位化投入，長遠布局，分步實施，階段性總結，分期去實踐。這一點是有效實施數位化轉型的前提，也是必要保障。
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3. 一定要從業(yè)務角度找到關鍵問題。
從關鍵問題切入，對應數位化落地實施。技術最終解決的還是業(yè)務問題，所以推動數位化專案要從業(yè)務的視角來審視，而不是從技術角度去看企業(yè)需要上什麼樣的軟體或硬體。當然，關鍵業(yè)務問題多數都是相互關聯的，需要有耐心的組織相關部門或人員，多次深入討論，使關鍵問題能夠系統(tǒng)化解決，而非頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。
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4. 商業(yè)零售企業(yè)一定要認知數位化轉型的本質——「重構」。
也就是說解構和重組企業(yè)的思維方式、商業(yè)模式、技術架構、組織運作、業(yè)務流程，從而提升對外部市場變化的回應和適應能力。
以上幾點本質思考出發(fā)點是「消費者價值導向」，也是數位化轉型的核心指導思想，提供各企業(yè)參考。
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本文轉載自CAP消費洞察微信公眾號，略有刪減掃描二維碼閱讀原文
