新加坡商鈦坦科技總經(jīng)理林裕丞初中畢業(yè)之后，便出國念高中及大學。2005年到新加坡展開職業(yè)生涯，第一份工作是家只有三名員工的新公司……。高階經(jīng)理人如何成功致勝，一起來聽聽他的故事。
CEO PROFILE
林裕丞（1981年生）
Yves Lin
學歷：加拿大McMaster University主修電機系，輔系商學，第二學位經(jīng)濟學
經(jīng)歷：鈦坦科技新加坡總公司與臺灣分公司總經(jīng)理，2018年起擔任臺灣敏捷協(xié)會理事長
鈦坦科技在軟件與游戲開發(fā)領(lǐng)域赫赫有名，榮膺2017年新加坡電腦協(xié)會“最值得效力科技公司”（Best Tech Company to work for）。而他也隨著公司業(yè)務日益壯大，鈦坦于2012年在臺灣地區(qū)設立分公司，終于有機會在隔年回到臺灣地區(qū)。
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自稱宅男工程師，視野卻不宅，在帶領(lǐng)公司成長過程中，除了精進專業(yè)與管理知識，也喜歡地理、歷史、心理學，近期更關(guān)注組織行為與團體動力，希望打造以效率突破爆肝宿命的團隊。鈦坦科技自2014年導入敏捷式開發(fā)（Agile Development），在提供產(chǎn)品與服務、實現(xiàn)對顧客承諾、給同仁成長機會上，都有不凡的表現(xiàn)。?至于敏捷式開發(fā)如何幫助組織與個人成長，以下是他的分享。?
Q. 不論是職場中的工作者或創(chuàng)業(yè)者，越是充滿企圖心，對「失敗」越是不陌生。首先想請教的是：失敗這件事情，對於個人或組織的意義是什麼？
A。雖說“失敗為成功之母”是老生常談，卻也是顛躓不破之理。但我必須強調(diào)，重點不在失敗，而在如何從失敗中快速的學習和驗證我們的想法或假設，那才是價值所在。如同敏捷開發(fā)強調(diào)的“盡快失敗，盡早失敗”（Fail fast, fail early）。其次，是在可控的范圍內(nèi)失敗。例如軟件開發(fā)的主流做法是：厘清需求、設計、Coding、測試各花三個月，然后才上線。但現(xiàn)在是快速變動的時代，曠日廢時開發(fā)出一個軟件后，猛然發(fā)現(xiàn)市場、環(huán)境、使用者需求都變了，等于花了一年時間才知道做出不符需求的產(chǎn)品。當越來越多人意識到如此困境，敏捷模式便風行起來。?
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敏捷開發(fā)法之一“Scrum”思考的是：利用短周期驗證，如能否在兩個禮拜內(nèi)既做需求訪談、又設計、又做coding，然后還把產(chǎn)品推到市場上去做驗證。如果驗證結(jié)果是失敗，我們就是損失兩個禮拜時間、而不是一年。這次失敗后，再換另一個新模式去驗證，也是花兩個禮拜時間。所以“迭代”（重復反饋過程的活動）是敏捷的要素，而且要快速迭代。在我的認知，如果超過兩個禮拜，就不是真的做敏捷。
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很多人會質(zhì)疑：從發(fā)想到上市，怎么可能在兩個禮拜內(nèi)完成？其實，敏捷并不是在兩個禮拜內(nèi)把所有事情完成，而是驗證一種想法。所有產(chǎn)品或服務都有其核心思維，兩個禮拜的重點是要對所假設的最大價值作驗證。?
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例如維京航空座艙內(nèi)的機上娛樂系統(tǒng)，乘客點選時會發(fā)現(xiàn)有些項目顯示：功能尚未完成。不是完全做好才上線，而是通過這種方式取得使用者反饋，得知哪些功能最多人選，再來開發(fā)這些功能。兩個禮拜內(nèi)把基礎(chǔ)做出來，更深入的功能則由市場反饋來決定優(yōu)先順序，這就是在安全范圍內(nèi)的失敗。敏捷就是在講如何更快地失敗、更快地找到成功方法。
Q. 失敗的確有其正面意義，但不論如何，當失敗如影隨形，難免影響士氣。處於逆境時如何為自己打氣，走過低谷？
A. 快速變動的時代，任何事物都在面對不確定性。
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這就表示沒有人能保證成功，甚至有99%的失敗可能?，F(xiàn)實如此，不妨學著去接受，也就是說，對不確定性的容忍度要高。畢竟不斷嘗試錯誤也不能保證成功，卻還是要不斷地嘗試，因為只有撐下去，當資金還沒燒完就還有機會。
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當然，在困境中會特別渴望外在資源、資金的挹注，所以平日廣結(jié)善緣是對的，特別是如我一般出身平凡的人。不過，最終能夠讓事業(yè)成功的，還是會回歸到產(chǎn)品本身。資金與人脈是加分，有好背景或龐大財力可以燒錢燒更久，但最根本的還是產(chǎn)品和服務，把最核心、最增值的部分找出來才是重點。
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另外，還要了解自己。例如鈦坦科技的主要市場是東南亞而非大陸，是經(jīng)過評估目前要去那邊競爭太辛苦，但在東南亞是有實力的。一般人總認為在最大的市場競爭較容易成功、也只有頂尖人才得以勝出。其實不然，了解自己、知道自己站在什麼位置最能發(fā)光發(fā)熱更形重要，這便是「中駟對下駟」的策略。選擇對的戰(zhàn)場，除了更符合經(jīng)濟利益外，不斷練兵，提升功力與自信，假以時日，在最華麗的舞臺上高唱凱歌也不無可能。
Q. 這是一個鼓勵創(chuàng)業(yè)的時代，許多企業(yè)也提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制鼓勵人才做更大的發(fā)揮。您認為該如何用才、留才？
A.創(chuàng)業(yè)需要背水一戰(zhàn)的勇氣和決心，適不適合，必須先評估自己的性格是否真如此能沖敢拼。令人擔心的是，有些上班族覺得待在公司太累，時間都被綁住了，因而出來創(chuàng)業(yè)。殊不知，創(chuàng)業(yè)者的時間百分之百都在自己的事業(yè)上，根本沒有上下班、也沒有周末，自由度勢必再往下降，所以為了自由而創(chuàng)業(yè)只是迷思。
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而鈦坦和以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為手段的企業(yè)有不同的留才做法，因為我認為組織就是會人來人往，假設若因有人離開就運作不下去，便是有問題。?
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鈦坦直到三、四年前，流動率仍高達30%，而新加坡科技業(yè)的流動率也大約有25%，雖然行業(yè)普遍如此，但我認為這總歸不是好現(xiàn)象。因為軟件都是知識，每個人離開都會把所學到的商業(yè)知識和經(jīng)驗帶走，這是不論寫多少文件都無法留下來的，所以我才會思考敏捷能否解決這樣的問題。?
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作法是：開發(fā)團隊不再有小組長，因為在承上啟下、有問題便“唯他是問”的壓力下，該三明治夾心層角色通常最快被消耗掉。所有事物由小組成員自行運作協(xié)調(diào)，工作壓力由所有人承擔，而非集中于特定人身上，并有類似教練的角色（Scrum Master）去協(xié)助小組，但他不能對小組發(fā)號施令，只能給建議。施行一、兩年后，流動率降到10%，成果非常顯著。而且知識是在這個團隊中、而非一人身上，所以當個別人員離開，對公司的影響就不像之前那么大。當然，團隊有聚就有散，但我們確實把人才留住的時間拉長、也把個別人員離開的沖擊降低了。?
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Q. 在帶領(lǐng)公司成長過程中，您的使命是什麼？為達此目標，有哪些管理上的秘訣？
A.抓大放??！事情是永遠做不完的，所以要挑價值高的先做；其次是授權(quán)。當有團隊來分擔工作時，個人的時間壓迫感也會相對降低。敏捷式開發(fā)有個重要的指標公車指數(shù)（Bus Factor），意味當團隊中有人被公車撞到不能工作，假設一人被撞了住院，團隊就崩解，公車指數(shù)是1、兩人就是2，指數(shù)越高代表組織越健康，組織健康才能走的長遠。?
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我最低標組織目標：公司賺錢、照顧同仁、對得起股東─這是基本盤。再往上，便是希望同仁在這里待過后都可以找到更好的工作。畢竟每個人都有自己要走的路，我期許在鈦坦的這段時間對他是加值的，我樂見離開后過得更好的伙伴。
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作為企業(yè)的領(lǐng)導者，我認為讓公司活下來，然后讓公司賺錢、賺很多錢，這是必然的使命。所以找到對的人、建立起對的團隊很重要。而敏捷是我目前接觸到最適合知識與創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的模式?？赡芤婚_始因為團隊要自己做決定，不會有人告訴他們該做什么以及該怎么做，抗拒在所難免，但是愿意堅持下去就會看見改變。我可以很自豪地說，從鈦坦出去的同仁都蠻厲害而且有想法的。當同仁開始改變，老企業(yè)也能新生、大象也會跳舞─對于敏捷，請不要只是向往或擔心，你也可以運用它讓組織變得更有活力。
