所謂策略管理大致上涵蓋三個基本問題：第一：我們要朝那里去？第二：我們現(xiàn)在在那里？第三：我們如何去那里？過去在全球信息不對稱的環(huán)境里，企業(yè)可以掌握的市場訊息有限，通常需要專業(yè)的策略咨詢公司協(xié)助建立企業(yè)的未來發(fā)展方向和目標，但通常這樣的策略咨詢公司最后會給出厚厚的一疊數(shù)據(jù)和建議，接下來執(zhí)行是企業(yè)的責任。但互聯(lián)網讓全球信息不對稱變成信息對稱，全球化市場更帶來全球化競爭，也帶來了快速和劇烈的改變，針對前面所提策略管理所涵蓋的三個基本問題，我們必須重新探討其實質內涵的改變和新的做法，才能形成一個好策略。
和過去比較，去那里是相對容易多了，例如臺灣紡織業(yè)的聚陽和儒鴻是最賺錢的公司，你可以透過公司的網頁訊息和每年的上市公司年報知道公司為什么有那么高的毛利。中國企業(yè)可以依據(jù)人均GDP的成長，參考國際先進國家的產業(yè)發(fā)展軌跡找尋各產業(yè)發(fā)展的機會，像復星集團的國際化戰(zhàn)略「中國動力嫁接全球資源」就是抓住中國在消費升級、制造業(yè)升級和金融服務業(yè)領域的發(fā)展動力，嫁接全球優(yōu)勢資本、品牌和管理，實現(xiàn)投資價值最大化。另外也可以研究國際間好的商業(yè)模式復制到中國，例如中國的如家旅館復制美國經濟型酒店連鎖經營模式，根據(jù)如家當時的經營數(shù)據(jù)分析，美國酒店營業(yè)收入排在全美零售業(yè)第三的經濟型酒店達5.29萬家，占酒店市場比例約70％，而中國國內經濟型品牌酒店的比例尚不足10％，這就是一個好的策略機會、方向。信息透明、更容易取得和立即分享是今日企業(yè)經營和以前最大不同地方，所以任何企業(yè)都應抱持更開放學習的態(tài)度。
「我們要朝那里去？」
微笑曲線理論是以曲線兩端為品牌通路與技術，是屬于高毛利區(qū)，而中間就是低毛利的代工，企業(yè)要有高毛利，策略的方向就是要往兩端移動，但過去這種以產品經營為核心的策略思維，已經無法創(chuàng)造企業(yè)持久的成長動力，現(xiàn)在是一個產品嚴重同質化、產品生命周期愈來愈短的時代。我認為兩端應改成商業(yè)模式創(chuàng)新與核心能力的發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)成長與獲利的動態(tài)重新定位，可以從客戶價值、利益相關者的關系、內外部價值鏈、過去的能力與資源、收入來源與定價方式等；核心能力的發(fā)展就不限于產品與技術，主要是能創(chuàng)造客戶價值的競爭優(yōu)勢，并能帶來營收與獲利的成長，而且競爭者不是容易復制的能力，例如香港利豐集團的競爭優(yōu)勢是來自于供應鏈管理的能力。
「我們現(xiàn)在在那里？」
過去的科學化管理制度是建立在SOP和規(guī)范化的制度流程，講求分工與專業(yè)、紀律與賞罰，通常只要做好生產力與品質的管理，就是執(zhí)行力好的公司，所以只要策略方向與目標明確，后續(xù)的戰(zhàn)術與行動方案的執(zhí)行落實通常不是太大問題。但今日全球化的競爭，使過去以產品為核心的價值觀念，快速地被個人化經驗及共創(chuàng)價值所取代，獨一無二、個人經驗的想法，逐漸滲入到各行各業(yè)，從玩具、金融服務、旅游、醫(yī)療、零售到娛樂。而企業(yè)策略間的交互作用（Strategic Interaction），使得產業(yè)間的競爭優(yōu)勢隨時改變，企業(yè)的策略必須要能隨時突破現(xiàn)狀，才能創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。
但在過去環(huán)境的成功管理模式下，每個功能組織都只負責一部分，只見樹不見林，但面臨創(chuàng)新突破的現(xiàn)實環(huán)境里，就無法辨認企業(yè)真正面臨的關鍵議題是什么，就如瞎子摸象，只能各說各話。另外的瓶頸就是過去經營成功的包袱，因為人容易追求安逸，會逃避一切的不安和改變，所以明知道是問題，通常也不愿意面對現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。在這種情況下，對現(xiàn)在在那里就無法形成共識，策略執(zhí)行就無法成功，而通常最后失敗的檢討會看到責任的互相推諉，每個人都不認為自己有錯需要負責，即使有好的策略方向、商業(yè)模式，也無法聚焦于關鍵的議題，策略注定失敗。
好的策略首先就是要能對現(xiàn)狀很明確、系統(tǒng)化的透視（Insight）問題的核心，就像冰山一樣，通常在我們眼前看到的只是浮在水上的20％，而真正的關鍵卻是藏在水下的80％?！敢姌湟娏帧钩吮仨殑?chuàng)造危機意識，還需要系統(tǒng)化的檢視經營現(xiàn)況，這不只是企業(yè)內部價值鏈中的各環(huán)節(jié)，也包括外部的供應鏈，而且不只是針對作業(yè)流程，需要同時檢視組織架構的設計、營運和績效的管理系統(tǒng)、信息科技的應用與人力資源的發(fā)展與管理，這才能清楚知道「WHY」，你現(xiàn)在在那里，為什么會在那里？才能辨認出真正的關鍵成功議題。接下來才能擬定執(zhí)行戰(zhàn)略藍圖和行動計劃。
「我們如何去那里？」
由于策略的交互作用，競爭優(yōu)勢是動態(tài)的改變，所以執(zhí)行過程必須能因應戰(zhàn)術和策略行動做因應的修正。如何去？首先必須深切體悟資源永遠是有限的，如何選擇做與不做是同樣重要的策略議題，也唯有如此才能聚焦突破，快速創(chuàng)造更高的競爭門檻。而策略的執(zhí)行其實就是一段組織變革與創(chuàng)新轉型之旅，因為將面臨的的是如何擺脫過去的習慣、安逸和跳出舊有的思維框框，才能進行團隊的整合創(chuàng)新與突破。策略家就是一個設計家，如何設計一個支持策略的執(zhí)行系統(tǒng)、環(huán)境促使策略的落實，關鍵重點包含重新從顧客的角度和關鍵的任務定義負責人員（Accountable Individual）、改變以過去績效作考核和獎勵的方式、運用信息科技提升供應鏈競爭速度的能力等，另外在執(zhí)行過程的中必須建立和實現(xiàn)早期成果，這才能促使策略的執(zhí)行獲得更大的支持。
策略的執(zhí)行必需是一套系統(tǒng)化的行動，這些行動必須環(huán)環(huán)相扣、彼此協(xié)調，也必須能依據(jù)現(xiàn)況變化提出因應的修正與確實落實，這需要在執(zhí)行過程不斷的快速行動、反思和標竿學習，才能創(chuàng)新突破。
我們可以運用關聯(lián)圖法結合實際的行動、進行立即的反思與學習。像美國西南航空策略實施的活動，利用策略布局圖定位為「以飛機的速度，駕車旅行的價格」，接下來可運用系統(tǒng)關聯(lián)圖法進行關聯(lián)的創(chuàng)新對話，并建立行動步驟和快速行動與學習，關聯(lián)圖的大類包括有限的乘客服務、堅持做一個「短程」的航空公司，只飛兩小時內的航段、堅持飛機的高使用率與快速「回轉」、維持家庭式的服務感受與歡樂的氣氛、員工們是我們的驕傲等，經過不斷的快速行動、反思和標竿學習，企業(yè)才能建立起愈來愈高的競爭門檻。所有的策略是經過有效執(zhí)行，才知是好策略！
